CHƯƠNG II: IE THỰC HÀNH

Các kỹ thuật thực hành

Đường cân bằng (cách thực hành)

  I.            Trường hợp 1: Đối với sản xuất tăng

 

Nguyên tắc của đường hướng dẫn là làm cho đường sản xuất của nó bằng phẳng. Bởi vậy, đường cân bằng là một chức năng quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn ban đầu.

Nếu công nhân là người đa năng, họ có thể hỗ trợ mọi người để đường cân bằng.

 II.            Trường hợp 2: Cùng sản xuất với người ít năng lực hơn.

 

Phân công quá trình “c” đến “b”, “d” và “e”. Bởi vì, quá trình “e” có thể không hoàn chỉnh một cách bằng phẳng và trở thành ách tắc đặc biệt ở giai đoạn đầu tiên, đường hướng dẫn cần hỗ trợ quá trình “e” khi công việc dở dang đang bị tích lũy

 III.            Trường hợp 3: Đề cử lại đối với sản xuất giảm

 

Phân công quá trình “c” và “d” đến “a”, “b” và “e”

Đường hướng dẫn cần hỗ trợ quá trình “b” và “a” khi công việc dở dang đanh bị tích lũy, đặc biệt tại giai đoạn đầu.

 

Tiêu chuẩn hóa

Sau các phân tích này và việc cải tiến (kaizen), thì các phương pháp mới cần được tiêu chuẩn hóa. Để mọi người làm theo các phương pháp mới trong huấn luyện nghề nghiệp cần được nhắc đi, nhắc lại đến khi mọi người làm theo phương pháp mới một cách chính xác.

Sau đây là các điều khoản cần có trong tiêu chuẩn

1.      Sắp đặt máy móc, bàn làm việc, giá, kệ, xe đẩy, v.v…

2.      Phân công công việc

3.      Số lượng và Seiton của khu vực dự trữ

4.      Số lượng và Seiton của khu vực dự trữ đệm

5.      Thời gian xử trí

6.      Sự chuẩn bị của mỗi công việc kế tiếp

7.      Các yếu tố cho sự sẵn sàng của mỗi máy

8.      Phương pháp kiểm soát Seiso (kiểm soát Seiso lớn và kiểm soát Seiso hàng ngày) với máy móc

9.      Kiểm soát Seiso với dụng cụ, khuôn dập, đồ gá lắp

10.  Cách thức, phương pháp thu thập dữ liệu

Tiến sĩ Thực hành giải thích rằng nhiều vấn đề có thể hiểu tốt hơn bằng sự ứng dụng IE đơn giản, và các vấn đề tring bức tranh trên sẽ được giải quyết một cách hệ thống bằng sự áp dụng IE thực hành.

Phân xưởng lắp ráp thiết bị đo cuốn dây điện.

Tiến sĩ Thực hành hỏi giám sát viên về mọi vấn đề trong phân xưởng ông ta đã thấy như mô tả ở trên. Giám sát viên trả lời rằng không có gì. Tiến sĩ Thực hành đề nghị phân tích chúng bằng lưu đồ sản xuất.

Lưu đồ sản xuất của phân xưởng được tiến sĩ Thực hành đề xuất. Giám sát viên bị ngạc nhiên về sự hoàn chỉnh của lưu đồ. Lúc này sự sắp xếp lại dây chuyền sản xuất không còn mấy quá khó khăn và được thực hiện thông qua thảo luận ới lãnh đạo phụ trách

Đây là lưu đồ sản xuất được đưa ra để sắp đặt lại. Lúc này giám sát viên dễ dàng thấy bao nhiêu lãng phí trong sữ sắp đặt đang tồn tại. Và lúc này ông hiểu rằng IE thực hành là dẽ dàng và có ích lợi.

Bộ phận lắp ráp chính

Tiến sĩ thực hành hỏi giám sát viên lần nữa về vấn đề gì đó trong hình này. Ong ta nói rằng chưa thấy gì nhiều hơn trước. Tiến sĩ Thực hành đề nghị ông ta quan sát gần hơn nữa.

†6 là cuộn dây đang được lau chùi, quá trình đầu tiên. 8ˆ là quá trình sau hàn 6†’.

Š10 là quá trình MCC sau lắp ráp 8ˆ. Đây là khâu hoàn thành của bộ phận lắp ráp chính.

Đây là lưu đồ biểu diễn quá trình (công việc). Vòng tròn biểu diễn các hoiạt động có sinh ra lợi nhuận, trong khi các hình tam giác và các mũi tên là các hoạt động không sinh ra lợi nhuận. Các mũi tên và tam giác cần được giảm đi thì sẽ tốt hơn. Giám sát viên hỏi, phải làm sao để có thể không có lưu trữ và vận chuyển.

So sánh lưu đồ công việc về sự sắp đặt đã tồn tại (trước) với lưu đồ đề xuất (sau). Tiến sĩ Thực hành giải thích rằng lưu trữ và vận chuyển xảy ra bởi các vị trí làm việc (bàn) quá cách xa nhau.

Khi 6†’ và Š 10 được xếp lại gần 8ˆ bạn có thể thấy lưu đồ đã rất khác đi.

Đây là lưu đồ công việc được biểu diễn chi tiết theo sự sắp đặt mới và cải tiến. Bạn co thể thấy lưu đồ sản xuất trôi chảy ra sao mà không có lưu trữ và vận chuyển.

 

Đây là Kaizen để loại bỏ hơn nữa các sự lưu trữ và vận chuyển. Quá trình ˆ là quá trình gây nên ách tắc trong bộ phận lắp ráp chính, bởi vì các linh kiện chất đống của quá trình trước chuyển đến cho lắp ráp trở nên vướng vào nhau và không dễ dàng lấy ra từng cái một.

Điều này làm lãng phí thời gian.

 

Kỹ sư công nghiệp đã làm một nghiên cứu thời gian ở hoạt động 8ˆ và phân tích dữ liệu bằng phương pháp thông dụng.

 

Giám sát công nghệ và giám sát viên bắt đầu tranh cãi về “đánh giá”

 

Tiến sĩ Thực hành đi vào chấm dứt cuộc tranh cãi.

Mục tiêu của chúng ta không phải là nghiên cứu bản thân IE mà để tìm ra hiệu quả của các hoạt động ra sao sau khi sắp xếp lại vị trí công việc. Sắp xếp lại nơi làm việc không khó, vậy tại sao không thử ngay lập tức.

 

Thử đề xuất Kaizen. Sắp xếp công việc †6’ để linh kiện bên trái của công việc 8ˆ bởi vậy ˆ8 có thể nhặt linh kiện lên từng cái một mỗi lúc. Cũng như vậy công việc 8ˆ đặt linh kiện bên trái của công việc 10Š 

Đường cân bằng trong quá trình thử nghiệm

Chu kỳ thời gian làm việc của †6’  ngắn hơn 8ˆ nhiều lần. Chỉ sau khoảng 7 phút thì bàn làm việc giữa 6†’ và ˆ8 đã đầy lên khi đó 6†’ quay sang trái và thực hiện công việc hỗ trợ cho 7‡. Khi các linh kiện đã sử dụng hết bởi ˆ8 thì †6’ dừng công việc ‡7 để quay sang phải và tiếp tục lau chùi cuốn dây cung cấp linh kiện cho ˆ8.

Trước kia ˆ8 hoàn thành công việc trong 27 giây thì nay chỉ còn 23 giây trong quá trình thử nghiệm.

Lúc này giám sát viên thấy rằng IE thực hành thật sự dễ dàng và hiệu quả. Công nhân 8ˆ nói rằng công việc của cô ta bây giờ dễ dàng hơn rất nhiều so với trước kia.

 

Camera video hiện thực sự có sẵn ở hấu hết mọi nơi. Hãy làm một ví dụ, 20 phút khởi động máy được cảm thấy là hoàn toàn ngắn đối với công nhân trong lúc họ đang làm việc. Tuy nhiên, nếu cho họ xem lại cùng một hoạt động như vậy trong video, họ sẽ thấy một cảm giác rất dài và họ sẽ bắt đầu thảo luận rút ngắn nó như thế nào.

 

Cũng với các công nhân này với tinh thần của thợ thủ công họ có xu hướng không nói lên ý kiến trong các cuộc họp.

Nhưng khi họ xem video về công vệc của chính bản thân họ, họ đã cởi mở tất cả và dễ dàng diễn đạt ý kiến của họ.

 

Một video vó hiển thị thời gian tới giây, phút như thế này sẽ rất có ích để thu thập dữ liệu về thời gian của yếu tố công việc có chu kỳ ngắn

 

Chúng ta đã xem một số ví dụ của việc áp dụng IE thực hành. Hãy thực hiện mục tiêu của IR lần nữa như đã chỉ ra ở đây.

 

Trong IE thực hành, chúng ta không giới hạn khái niện IE và các kỹ thuật. Chúng ta có khái niệm cơ bản và các kỹ thuật của TQC, JIT, TPM.

 

Một áp dụng của khái niệm cơ bản và các kỹ thuật của TQC là phản hồi nhanh và hành động đúng.

 

Một áp dụng của khái niện cơ bản và các kỹ thuật của JIT là xếp đặt gần và vận chuyển lô nhỏ

 

Một áp dụng các khái niệm cơ bản và các kỹ thuật TPM là Kiểm tra - Seiso

Các kỹ thuật thực hành

Con đường đột phá – từ suy nghĩ thường lệ

 1. Khi “chất lượng” được cải tiến thì “chi phí” sẽ giảm đi

 

Theo truyền thống, nó thường bị người ta nghĩ rằng nếu nâng chất lượng lên thì chi phí chắc chắn sẽ bị kéo lên theo và kết quả là làm tăng chi phí.

Tuy nhiên, các công ty của Nhật Bản đã cung cấp rằng nó có thể duy trì cải tiến chất lượng mà không cần dành quá nhiều tiền đến như vậy bằng cách chỉ cần thay đổi cách làm việc của các công việc đang làm. Đã có một vài công ty ở các nước công nghiệp phương Tây đã đang làm như vậy.

2. Có thể giảm “cỡ lô” và cắt giảm “chi phí” cùng một lúc

Theo truyền thống, nó được suy nghĩ rằng nếu cắt giảm cỡ lô sẽ làm tăng chi phí. Các công ty Nhật Bản đã thành công trong việc tạo ra là có thể giảm cỡ lô mà không bị mất nhiều tiền đến như vậy. Cón có thể giảm cỡ lô và cùng lúc đó giảm được cả chi phí. Điều này ngày nay cũng đã phát triển mà nhiều công ty ở các nước công nghiệp phương tây đang làm theo.

3. Phân biệt giữa công việc không giá trị và công việc có giá trị

Nói chung, một công việc hàng ngày có thể phân chia thành 3 phần:

 i.            Công việc co giá trị: là công việc của quá trình đó mà có sinh ra lợi nhuận

 ii.            Công việc không có giá trị: là công việc hiện tại là cần thiết nhưng không sản sinh ra lợi nhuận

 iii.            Thời gian rãnh rỗi

Nhiều loại công việc giống như vận chuyển, khởi động máy, thanh tra, giám sát được xem là ở loại công việc ii) và phần công việc có giá trị đôi khi nhỏ hơn 50%.

Việc quản lý đầu tiên là cần phân biệt các công việc không có giá trị từ các công việc có giá trị và cố gắng cải thiện tình hình.

4. Cải thiện công việc có giá trị

Sau đó, việc quản lý cần xem xét vào tự bản thân công việc có giá trị, bởi vì đôi khi nó ẩn chứa sự mất mát, ẩn dầu các nguyên nhân do các tiêu chuẩn hành động được đưa ra không đúng.

Một ví dụ về cải tiến công việc

Tại một nhà mát chế tạo khuôn dập, một EDM (máy bù điện) được xem như là một khâu ách tắc trong các hạng mục của khả năng sản xuất trong tổng số các quá trình khác. Để giải quyết vấn đề này, cần thiết kiểm tra không chỉ là thời gian nngừng máy mà phải kiểm tra ngay cả thời gian ngừng máy theo kế hoạch và cả thời gian máy hoạt động, bằng phương pháp nghiên cứu thời gian. Nếu chúng ta nhìn thấy thời gian hoạt động đng tồn tại một cách chính xác, chúng ta có thể thường tìm ra một vài hoạt động không có hiệu quả (không có giá trị), như các ộ phận, linh kiện, chi tiết bị hủy bỏ, sửa chữa từ nguyên nhân bởi các hoạt động sai lỗi hay các chi tiết phải tái chế do nguyên nhân bởi thiết kế sai,v.v… Kế đó là việc cải thiện thời gian ngừng bằng việc phân tích các nguyên nhân. Nếu EDM là sự ách tắc, sau khi cải tiến các hạng mục trên thì sẽ cần thiết tạo ra thời gian dừng theo kế hoạch. Ví dụ, ngừng ăn giữa ca, bởi EDM là một máy tự động.

Một điểm khác là sự ẩn dấu các nguyên nhân gây mất mát là các tiêu chuẩn hành động đang tồn tại không đúng.

 

Các khái niệm cơ bản và kỹ thuật từ IPI nâng cao

 

 I.            Ap dụng các khái niệm TQC cơ bản và các kỹ thuật

 1. Khái niệm cơ bản nhất của TQC là “quản lý bằng chính sách và mục tiêu” điều đó nghĩa là các hoạt động cải tiến chất lượng thông qua chiến lược đưa ra.

Đưa ra một chiến lược vừa phải và áp dụng “phản hồi thông tin nhanh chóng” và kiểm soát từ nguồn gốc là cách rất thực tế để thực hiện thúc đầy năng suất bằng chất lượng.

2. “Phản hồi thông tin nhanh chóng” là một trong các kỹ thuật đơn giản và có ích cho sẵn sàng để cải tiến chất lượng tại cấp phân xưởng.

Tại một dây chuyền in, nơi vận hành có nhiều vấn đề về chất lượng, như bản in bị khuyết tật, giấy có chất lượng xấu… nhưng họ đã từng có quá nhiều tình trạng bất thường như vậy vì họ không phản hồi bất kỳ thông tin nào đến quá trình ở khu vực trên đó. Sau đó họ thực hiện khái niệm trên và đã đạt được sự tiến bộ quan trọng.

a) Cách cổ điển: Không tốt

b) Cách thực hành: tốt

3. Kiểm soát từ nguồn gốc cũng là một kỹ thuật rất hiệu quả. Ngày nay được hiểu thông thường “bụi bặm” là nguyên nhân chủ yếu của chất lượng sai lỗi. Một nơi làm việc sạch là điều kiện cơ bản với nhiều ngành côngnghiệp như điện tử, in, cơ khí chính xác, chế biến thực phẩm v.v

 

II.            Ap dụng các khái niệm JIT cơ bản và các kỹ thuật

 1. Lưu đồ sản xuất là khái niệm cơ bản của JIT

Bằng sự sự áp dụng lưu đồ sản xuất, các lãng phí khác nhau sẽ không còn bao trùm và được giảm thiểu. Các kỹ thuật chính gồm có:

1)      Giảm thiểu (một cách mạnh mẽ) số lượng lớn của sản phẩm, công việc dở dang.

2)      Sắp xếp sản phẩm (tốt hơn hết là phân tích P.Q)

3)      Sản xuất lô nhỏ và đưa ra các công cụ làm nhanh

4)      Vận chuyển lô nhỏ

5)      Kiểm soát sản phẩm, công việc dở dang (đưa ra tối đa, tối thiểu tại mỗi nơi làm việc)

2. Sản xuất lô nhỏ và đưa ra công cụ làm nhanh

Sản xuất lô nhỏ rất có hiệu quảđể giảm thời gian và công việc dở dang đưa vào quá trình, tuy nhiên, giảm cỡ lô sản phẩm là không dễ dàng. Bước đầu là giảm các lô sản xuất có cỡ lô lớn hơn quy định. Nếu một máy riêng biệt là khâu ách tắc trong khả năng sản xuất, điều cần thiết để giảm thời gian kéo dài bằng cách áp dụng các công cụ làm nhanh. Sau đó cỡ lô sản xuất được giảm xuống.

3. Vận chuyển lô nhỏ

Vận chuyển lô nhỏ hơn luôn luôn dễ dàng hơn sản xuất lô nhỏ hơn. Trường hợp lý tưởng là sản xuất từng chút một.

 

 III.            Ap dụng về khái niệm TPM hữu dụng và các kỹ thuật

“Lau chùi kỹ lưỡng” máy móc là sự bắt đầu của TPM. Thông qua hoạt động này người vận hành có thể thấy được tình trạng bất thường ở trong máy, như các vết rạn nứt, thiếu dầu bôi trơn, thiếu đai ốc, thiếu bulông, mất mát các chi tiết lắp ráp v.v… Điều này là “Kiểm soát - Seiso” trong TPM. Băng cách thực hành chỉ là kỹ thuật đơn giản này thậm chí chỉ với một máy móc cũ cũng có thể sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt giống y như một máy mới.

Đây là một ví dụ trong nhà máy sản xuất dụng cụ ở Singapore. Tại một quá trình riêng biệt, sản phẩm tái chế cao đến 13%. Đó là một trong các quá trình quan trọng nvà có ảnh hưởng đến thời gian biểu sản xuất. Người vận hành phải làm thêm giờ và đã phàn nàn về điều đó. Phải duy trì một số người sửa chữa máy nhiều lần. Khi có sửa chữa, máy chỉ OK được vài ngày và sau đó lại cảm thấy tình trạng xấu đi.

Cuối cùng lãnh đạo quyết định áp dụng khái niệm TPM cơ bản của “Kiểm soát – Seiso”. Sau khi thực hành, máy móc trở nên tình trạng tốt hơn và tinh thần của người vận hành được nâng lên. Sau 3 tháng, tỷ lệ sản phẩm tái chế giảm xuống 4%.

Lưu đồ sản xuất trôi chảy

 

IV.            Kiểm soát bằng mắt

Có 3 dạng kiểm soát bằng mắt khác nhau và chúng được ứng dụng khác nhau phụ thuộc vàp mục tiêu của việc kiểm soát, nó có thể là để xác định khu vực sản xuất có vấn đề hay cổ vũ công nhân tuân theo tiêu chuẩn.

Dạnh chính của kiểm soát bằng mắt được liệt kê trong bảng. Tuy nhiên, tại mỗi nhà máy cần phương pháp riêng của họ để phát triển phù hợp với điều kiện của chính họ. Bởi vì nó quan trọng như vậy nên các nhân viên thuộc một nhà máy cùng làm việc với nhau và liên kết các phương pháp làm việc với nhau để sao cho phùn hợp nhất với vị trí làm việc của họ. Dù sao, đây cũng là vài dạng chủ yếu của kiểm soát bằng mắt.

	Tên	Tranh minh họa
	Thẻ đỏ để Seiri các đồ vật không cần thiết
	Biển báo
	Đường biên trắng
	Dấu hiệu đỏ chỉ số lượng tối đa cho phép
	Đèn chỉ thị “Andon” báo sự bất thường
	Tam giác “Kaban” kiểm soát linh kiện và sản phẩm dở dang
	Bảng Kiểm soát sản xuất
	Tiêu chuẩn hóa phiếu vận hành
	Mẫu “Sarashi-Kubi” với sản phẩm khuyết tật

 

1. Thẻ đỏ: (Điều này sử dụng khi dọn dẹp cho quang đãng trong cửa hàng hay nhà kho) – xác định các hạng mục không cần thiết cho sản xuất hàng ngày bằng thẻ đỏ này. Đây là điểm bắt đầu với 5S và Kaizen.
2. Biển báo hiệu: sử dụng để chỉ thị các hạng mục gì được giữ ở đâu. Tất cả ý tưởng là để cho mọi người biết được cái gì đang được giữ ở đầu và bao nhiêu cái đang đượcn giữ.
3. Vách biên giới trắng: vẽ vào nơi đặt máy hay các chức năng khác, hoặc các quá trình làm việc đang được duy trì; và cũng có thể để định rõ đường đi, nơi cá thể thực hiện vận chuyển hàng hóa. Việc này dùng làm “ký hiệu đường đi” rất có hiệu quả trong hệ thống sản xuất.
4. Dấu hiệu đỏ: được dùng để chỉ thị mức cốt lưu giữ tối đa. Nên làm trong nhà kho, trên kệ nơi hàng hóa được dự trữ để chỉ thị mức độ cao tối đa cho phép. Đấu hiệu đỏ kẻ trên tường để chỉ thị mức cao tối đa cho quá trình làm việc.
5. Đèn chỉ thị “Andon”: được sử dụng để thông tin cho giám sát viên bất kỳ sự bất thường nào xảy ra trong quá trình sản xuất. Có vài dạng đèn, có loại chỉ thị kèm theo tiếng kêu gọi là “Mizusumashi”.
6. Tam giác “Kanban”: (thực tế cũng là “bảng ký hiệu”) – đây là một công cụ hiệu quả để kiểm soát các linh kiện, chi tiết, sản phẩm dở dang nhằm làm cho lưu đồ sản xuất trôi chảy và để ngăn ngừa sản phẩm dư thừa sao cho duy trì hệ thống “Just – In – Time” (vừa đúng lúc)
7. Bảng kiểm soát sản xuất: là một loại “bảng ký hiệu khác” được sử dụng để chỉ thị tình trạng của quá trình trong dây chuyền sản xuất. Các thông tin ngoài bình thường, tỷ lệ và điều kiện hoạt động, nguyên nhân của sự ngừng sản xuất v.v… được trình bày trên bảng này.
8. Phiếu tiêu chuẩn hóa hành động: phiếu này chứa thông tin về con người, máy móc, vật tư có ảnh hưởng ra sao được kết hợp và tiêu chuẩn hóa nhằm làm ch sản xuất được kết quả cao nhất. Bảng này được trưng bày ngay tại nơi làm việc hay dây chuyền sản xuất.
9. Mẫu khuyết tật “Sarashi-Kubi”: dùng để biểu diễn bằng mẫu thật các loại khuyết tật cần tránh được trưng bày để ngăn ngừa sự tái diễn của cùng một khuyết tật.

 

Các hành động tổng thể

Mục tiêu của IE thực hành là áp dụng IE Nhật Bản một cách có hiệu quả. Nó được bắt đầu từ việc giải quyết có nhiệu quả các vấn đề nổi trội một cách có hệ thống. Nếu bạn đã đầu với 5S thực hành, các hành động của bạn sẽ được tổng hợp từng bước như sau:

Bước 1: 5S thực hành tại khu vực mẫu

Bước 2: 5S thực hành + Kaizen thực hành tại khu vực điển hình

              Dẫn dắt bởi nhóm dự án giải quyết các vần đề nổi trội

Bước 3: Bước 2 + 5S thực hành toàn công ty

              Chỉ dẫn bằng cam kết 5S đối với các hoạt động chung gồm Kaizen thực hành cùng với 5S thực hành

Bước 4: Bước 3 + IE thực hành

              Dẫn dắt bởi nhóm dự án và chỉ dẫn bởi cam kết 5S

Bước 5: Bước 4 + QC thực hành

Bước 6: Bước 5 + SS thực hành

Bước 7: Bước 6 + QCC thực hành

Bước 8: Hướng tới TQC thực hành / JIT thực hành / TPM thực hành

              Tất cả cần phối hợp với PDCA thực hành

Trong trường hợp bạn chưa bắt đầu 5S mà có các tài liệu bằng văn bản đã được ban hành để giải quyết các vần đề nổi trội một cách tức thì, khi đó bạn có thể bắt đầu IE thực hành đối với các vấn đề này. Tuy nhiên bạn sẽ sớm phát hiện ra sự cần thiết của 5S thực hành cùng với IE thực hành để giải quyết các vấn đề nổi trội này. Trong trường hợp này các bước được sửa đổi như sau:

Bước 1: IE thực hành khu vực mẫu bởi nhóm dự án

Bước 2: 5S thực hành + IE thực hành tại khu vực mẫu

Bước 3:

1. 5S thực hành tại khu vực mẫu khác với dự án khác
2. 5S thực hành + Kaizen thực hành tại khu vực mẫu khác
3. Bước 3-2 + 5S toàn công ty

Chỉ dẫn bằng cam kết 5S cho các hoạt động chung

Bước 4: kết hợp bước 2 và bước 3-2 bởi nhóm dự án và cam kết 5S

Bước 5 – 8: tương tự như trước

Từ bước 4 trở đi một số lượng lớn IE cần được sử dụng để đẩy nhanh tốc độ các hoạt động một cách có hệ thống. Và cũng nẹn xây dựng một bộ phận IE để nó tập trung vào các hoạt đông Kaizen.